Trois stratégies B2B pour optimiser votre façon de vendre (partie 2)

Transformer les canaux de vente existants – Les considérations clés pour réussir

Dans la première partie de cette série de blogs destiné aux leaders des entreprises B2B, j'ai examiné le besoin urgent (en particulier à la lumière de la pandémie de coronavirus) des entreprises à aller vers la transformation numérique, surtout celles devenues complaisantes avec leurs stratégies de vente existantes. J’ai proposé des moyens par lesquels elles peuvent adopter différents modèles d'engagement numérique.

Figure 1. Trois stratégies pour transformer les ventes B2B

Ici, j’évoquerai les caractéristiques spécifiques à considérer et les questions clés qui doivent être posées pour sélectionner et définir la meilleure approche de la transformation numérique : performance commerciale, maturité numérique et complexité de l'entreprise.

Il y a des caractéristiques importantes à prendre en compte et des questions clés doivent être posées pour sélectionner et définir la meilleure approche : performance commerciale, maturité numérique et complexité de l'entreprise. Les deux premiers points peuvent facilement être examinés dans une variante de la célèbre matrice BCG Growth-Share (ci-dessous) - visant le quadrant supérieur droit où la maturité numérique et les performances de vente sont élevées. 

Figure 2. Matrice concernant la part de la croissance

Performance des Ventes

Dans quelle mesure les ventes sont-elles performantes ? Comment évolue le pipeline ? Ce sont probablement les indicateurs qui influencent le plus les leaders B2B lorsqu'il s'agit de transformer leurs modes commerciaux. Si l'équipe commerciale fonctionne bien, le sentiment d'urgence de se transformer est plus faible et peut retarder ce mouvement où il faut pousser la vente numérique à une place inférieure dans la liste des priorités de gestion. Mais, avec le coronavirus qui balaie toutes les économies, ce n’est pas le moment de se reposer sur ses lauriers.

L'évolution du pipeline ainsi que les commentaires des clients sont des signaux supplémentaires pour surveiller et évaluer le degré critique et la rapidité du changement. Si les performances de vente diminuent, il est évidemment plus important de trouver de nouvelles façons d'engager les acheteurs et les entreprises B2B devraient agir plus rapidement et voir les stratégies 2 ou 3 (en ligne avec le soutien de l'équipe de vente ou d’ecommerce) comme un différenciateur potentiel.

Il est également important de mentionner que ces changements sont fortement affectés par la maturité numérique d’une entreprise.

Maturité numérique

Il est devenu évident que la transformation numérique est bien plus qu'un simple mot en vogue. En effet, une opportunité commerciale et une nécessité incroyablement complexe à atteindre, et il est également clair que toutes les entreprises ne sont pas égales en termes de chances de réussite.

C’est de là que vient le concept de « maturité numérique », qui permet de mesurer le degré de préparation des entreprises et des organisations à s'engager dans un programme de transformation numérique.

La maturité numérique aide à évaluer si, et à quelle vitesse, une organisation peut s'adapter et prospérer ou stagner et décliner dans notre paysage numérique en constante évolution. Cela ne doit pas être considéré comme une mesure statique, c'est un processus graduel sur lequel une organisation peut travailler pour progresser au fil du temps, tout comme les enfants ne grandissent pas du jour au lendemain mais grandissent et passent par plusieurs étapes - du tout-petit à l'enfant, de l'adolescence à l'adulte - la maturité numérique nous aide à comprendre les différentes étapes qu'une organisation peut franchir pour maîtriser le numérique, tout en sachant que le processus n'est jamais terminé.

Most main consulting and research companies have created maturity models and frameworks [1]  to help companies engage in such a process. It can also be approached with common sense and simpler methodologies too. Whatever approach you take, it is clear that it is much more than purely about technology, it is about organization, about culture as well as being about resistance or acceptance to change and disruption.

Complexité des affaires

La vitesse de transformation est souvent liée à la complexité de l'entreprise. Complexité en termes de production (intégration de la chaîne d'approvisionnement, logistique, stocks, livraison) ; en termes de sophistication nécessitant une interaction consultative dans le processus de vente ; et en termes de prix, car les produits à prix élevé sont considérés comme moins favorables à l’e-commerce. Les spécificités de toute entreprise B2B ont un impact sur le niveau d'investissement requis pour automatiser totalement ou partiellement la vente numérique.

En général, moins une entreprise B2B est complexe, plus elle devrait être en mesure de transformer ses canaux de vente traditionnels. Dans le cas de produits et processus B2B complexes, l'agilité et une approche progressive sont d'autant plus importantes qu'une transformation tout-en-un est presque impossible. Forrester prévoyait que les entreprises B2B avec une « complexité inhérente » devraient conserver leurs vendeurs B2B plus longtemps (tout en surestimant le passage aux boutiques en ligne et au libre-service). À ce sujet, Forrester a confirmé l'année dernière qu'il y avait encore beaucoup à faire en matière de vente de produits complexes en ligne : « De nombreux professionnels du commerce numérique B2B ont concentré leurs efforts numériques sur le commerce électronique B2B pour des achats peu coûteux et n'ont pas encore élargit leur horizon numérique pour mieux prendre en charge des achats plus complexes et assistés. »

En effet, les achats coûteux comprenant des négociations, des installations avancées ou encore des entretiens peuvent difficilement être complètement automatisés. Dans ces cas d'utilisation, les acheteurs apprécieront l'interaction avec les vendeurs et la mise en œuvre d'un module e-commerce complet (stratégie 3) est presque utopique. Viser des portails clients avancés avec une assistance à la vente semble plus logique (Stratégie 2).

Figure 3. Les considérations sur la stratégie à adopter

Diversifier les ventes

Il est également intéressant de mentionner les opportunités numériques pour les vendeurs B2B : soit de vendre avec des produits ou services moins prisés (pièces, services de maintenance, assurance), soit de se différencier pour des vendeurs de produits plus banalisés en passant à la gamme supérieure, en proposant des offres d'assistance à la vente plus sophistiquées avec des marges plus élevées.

Si vous souhaitez identifier le parcours de transformation numérique qui convient le mieux à votre entreprise, contactez-nous pour discuter et explorer celui qui sera adapté à vos besoins.

[1] Si vous souhaitez approfondir votre compréhension concernant la maturité numérique, vous pouvez consulter l’indice d’accélération numérique du BCG ; les publications de Deloitte autour des sept pivots vers la maturité numérique ; ou la recherche de l'analyste Forrester sur ce à quoi ressemblent la maturité numérique et l'excellence numérique.

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