Drei B2B-Strategien zur Neuausrichtung der Verkaufsstrategie (2/2)

Bestehende Vertriebskanäle transformieren - Wichtige Überlegungen zum Erfolg

Im ersten Teil dieser zweiteiligen Blogreihe haben wir uns mit dem dringenden Bedarf (insbesondere im Hinblick auf die Coronavirus-Pandemie) an digitaler Transformation für Unternehmen befasst, die ihre bestehenden Verkaufsstrategien unzureichend anwenden und nach Wegen suchen, wie sie verschiedene digitale Modelle zur Einbinung ihrer Kunden einsetzen können.

Grafik 1 - Drei Strategien für die Transformation des B2B-Vertriebs

In diesem Beitrag gehen wir auf spezifische Merkmale ein, die es zu berücksichtigen gilt, sowie auf die wichtigsten Fragen, die gestellt werden müssen, um den besten Ansatz für die digitale Transformation auszuwählen und zu definieren: Vertriebsleistung, digitale Reife und geschäftliche Komplexität. 

Die beiden ersten können leicht in einer Variation der bekannten BCG Growth-Share-Matrix (unterhalb) betrachtet werden - mit dem Ziel, den oberen rechten Quadranten zu erreichen, in dem die digitale Reife und die Vertriebsleistung hoch sind. 

Grafik 2 - Growth-Share Matrix

Vertriebsleistung 

Wie gut performt der Vertrieb? Wie entwickelt sich die Pipeline? Dies sind wahrscheinlich die Kennzahlen, die B2B-Verantwortliche am meisten beeinflussen, wenn es um die Neugestaltung ihrer Vertriebsmethoden geht. Wenn das Vertriebsteam gute Leistungen erbringt, ist das Gefühl einer notwendigen Transformation schwächer und kann diesen Schritt verzögern oder zumindest den digitalen Absatz in der Prioritätenliste des Managements nach unten setzen. Aber angesichts der Tatsache, dass das Coronavirus jede Wirtschaft durchkämmt, darf man sich nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen.

Die Entwicklung der Pipeline sowie das Kundenfeedback sind zusätzliche Indikatoren bei dem Monitoring und der Beurteilung, wie notwendig Veränderungen sind und wie schnell sie erfolgen sollten. Wenn die Verkaufsleistung sinkt, ist es eindeutig wichtiger, neue Wege zur Gewinnung von Käufern zu finden, und B2B-Unternehmen sollten schneller handeln und die Strategien 2 oder 3 (Online-Ausrichtung mit Unterstützung des Verkaufsteams oder vollständigen E-Commerce) als potenzielles Unterscheidungsmerkmal sehen.

Zusätzlich ist es wichtig zu erwähnen, dass diese Veränderungen stark von der digitalen Reife eines Unternehmens beeinflusst werden.

Digitale Reife

Als sich herausstellte, dass die digitale Transformation viel mehr ist als ein einfaches Schlagwort, nämlich eine Geschäftsmöglichkeit und eine Notwendigkeit, deren Erreichung unglaublich komplex ist, wurde auch klar, dass nicht alle Unternehmen die gleichen Erfolgschancen haben.

Von dieser Erkenntnis leitet sich das Konzept der "Digitalen Reife" ab, mit dem bestimmt werden soll, wie bereit Unternehmen und Organisationen sind, sich auf die digitale Transformation einzulassen.

Digitale Reife hilft bei der Beurteilung, ob und wie schnell sich ein Unternehmen anpassen und erfolgreich sein kann oder ob es in unserer sich ständig weiterentwickelnden digitalen Landschaft stagnieren und zurückgehen wird. Dies sollte nicht als statische Messung angesehen werden, sondern als ein schrittweiser Prozess, an dem eine Organisation arbeiten kann, um im Laufe der Zeit voranzukommen, so wie Kinder nicht über Nacht erwachsen werden, sondern Phasen durchlaufen - vom Kleinkind zum Kind, über die Jugend bis hin zum Erwachsenen - hilft uns die digitale Reife dabei, die verschiedenen Stadien zu verstehen, die eine Organisation durchlaufen kann, um die Digitalisierung zu meistern, in dem Wissen, dass der Prozess nie abgeschlossen ist.

Die meisten großen Beratungs- und Forschungsunternehmen haben Reifegradmodelle und Rahmenbedingungen[1] geschaffen, um Unternehmen bei einem solchen Prozess zu unterstützen. Dies kann aber auch mit gesundem Menschenverstand und einfacheren Methoden angegangen werden. Welchen Ansatz man auch immer wählt, es ist klar, dass es um viel mehr geht als nur um Technologie, es geht um Organisation, um Kultur und auch um Widerstand oder Akzeptanz gegenüber Veränderungen und Disruptionen.

Geschäftliche Komplexität

Wie schnell eine Transformation vonstatten geht, hängt oft mit der Komplexität des Unternehmens zusammen. Komplexität in Bezug auf die Produktion (Integration der Lieferkette, Logistik, Lagerbestände, Lieferung), die Komplexität, die eine beratende Interaktion im Verkaufsprozess erfordert, und in Bezug auf die Preisgestaltung, da hochpreisige Produkte als weniger E-Commerce-freundlich gelten. Die Eigenschaften jedes B2B-Unternehmens wirken sich auf die Höhe der Investitionen aus, die erforderlich sind, um den digitalen Absatz vollständig oder teilweise zu automatisieren.

Generell gilt: Je weniger komplex, desto schneller sollte ein B2B-Unternehmen in der Lage sein, seine traditionellen Vertriebskanäle umzugestalten. Bei komplexen B2B-Produkten und -Prozessen kommt es noch mehr auf Agilität und einen progressiven Ansatz an, da eine allumfassende Transformation fast unmöglich ist. Forrester geht davon aus, dass B2B-Unternehmen mit „inhärenter Komplexität" ihre B2B-Verkäufer länger beschäftigen müssten (wobei die Umstellung auf Onlineshops und Selbstbedienung überschätzt wurden). Zu diesem Thema äußerte Forrester im vergangenen Jahr, dass es noch viel mehr zu tun gibt, wenn es darum geht, komplexe Produkte online zu verkaufen: „Viele Profis im digitalen B2B-Geschäft haben ihre digitalen Bemühungen auf den B2B-E-Commerce für Einkäufe mit geringem Gegenwert konzentriert und müssen ihren digitalen Horizont noch erweitern, um komplexere, begleitete Einkäufe besser unterstützen zu können".

Tatsächlich lassen sich teure Anschaffungen mit Verhandlungen, fortgeschrittene Installationen oder Wartung kaum vollständig automatisieren. In diesen Anwendungsfällen werden die Käufer die Interaktion mit den Verkäufern zu schätzen wissen, und die Implementierung eines vollständigen E-Commerce (Strategie 3) ist nahezu utopisch. Die Ausrichtung auf fortgeschrittene Kundenportale mit Verkaufshilfen scheint sinnvoller zu sein (Strategie 2).

Interessant ist auch die Erwähnung der digitalen Chancen für B2B-Verkäufer, entweder mit Produkten oder Dienstleistungen (Einzelteile, Wartungsdienste, Versicherungen) zu verkaufen, die von geringerer Bedeutung sind, oder sich für Anbieter von Produkten mit einem höheren Warenwert zu differenzieren, indem sie sich auf dem Markt etablieren und anspruchsvollere verkaufsunterstützende Angebote mit höheren Margen anbieten.

Grafik 3 - Überlegungen, für die Auswahl einer geeigneten Strategie

Diversifizierung des Vertriebs

Unabhängig von der gewählten Strategie erfordern Kunden- und Händlerportale oder komplette Shops eine intelligente Mischung aus Inhalten, Branding und Anwendungen, um das Publikum auf seinem gesamten Weg individueller ansprechen zu können. Die Digitalisierung der derzeitigen Vertriebskanäle reicht nicht mehr aus, die Käufer erweitern ihre Einkaufsmöglichkeiten.

Wenn Sie herausfinden möchten, welcher Transformationspfad für Ihr Unternehmen am sinnvollsten ist, dann nehmen Sie mit uns Kontakt auf. Gemeinsam besprechen wir, welcher der richtige für Sie ist.

[1] Wenn Sie ein tieferes Verständnis von digitaler Reife gewinnen möchten, sollten Sie sich den Digital Acceleration Index der BCG, Veröffentlichungen von Deloitte zu den sieben Dreh- und Angelpunkten auf dem Weg zur digitalen Reife oder die Forschungsergebnisse von Forrester zur digitalen Reife und digitalen Exzellenz ansehen.

Unternehmen benötigen DXPs, um auf Veränderungen zu reagieren und die Disruption von morgen zu entwickeln.

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