Warum die Transformation der Customer Experience so mühsam ist

Heutzutage sind wir Teil einer Erlebniswirtschaft, gleichgültig, ob es sich um B2C oder B2B handelt. In diesem kundenorientierten, digitalen Zeitalter gibt es keine andere Wahl, als sein Unternehmen durch reibungslose, unvergessliche und außergewöhnliche Erlebnisse zu differenzieren. Dieser Artikel geht auf einige Beispiele dafür ein, was Kundenerlebnisse ausmachen oder beeinträchtigen kann.

Die Customer Experience ist für Unternehmen die oberste Priorität, wenn es darum geht, in ihrem Markt etwas zu bewegen - um zu überleben, zu florieren und den Gipfel der digitalen Transformation zu erreichen. Wie Gartner1 ausführt: „Während 95 % der Unternehmensleiter glauben, dass CX-Teams eine überlegene oder erstklassige Customer Experience liefern müssen, bezweifeln die meisten CX-Verantwortlichen, dass ihre derzeitige Projektauswahlstrategie diese Ziele erreichen kann.“ Derselbe Bericht sagt uns das auch: „Die Customer Experience treibt mehr als zwei Drittel der Kundentreue an und übertrifft Marke und Preis zusammen.“ Ein weiterer Grund, der sich auf den Verkauf auswirkt, und daher die Notwendigkeit, sich auf CX zu konzentrieren.

„Experience Economy“,  „Customer-first“,  „Zeitalter des Kunden“,  „Digitale Transformation“, sind Schlagworte, die in unserer Branche großzügig verwendet werden. Wichtig ist jedoch zu erkennen, dass jedes für sich genommen eine wesentliche Komponente ist, die zum Kundenerlebnis beiträgt. Wir beziehen uns auf diese Schlagworte nicht nur um ihrer selbst willen, sondern weil sie reale, aktuelle Herausforderungen für alle Organisationen darstellen. Das Einzige, was diese Begriffe gemeinsam haben, ist die Erfahrung des Kunden, sei es ein Unternehmen, eine Einzelperson oder eine Organisation. Im Folgenden werden wir dies näher beleuchten.

Das Konzept der Customer Experience ist anspruchsvoll, da es, selbst wenn es typischerweise als unter dem Marketingdach angesiedelt betrachtet wird, nicht vollständig zu einem klar identifizierten Teil der Organisation gehört, genauso wenig wie die digitale Transformation. Die Zuordnung der Erfahrung eines Kunden zu einem bestimmten Teil (oder Teilen) ist falsch, und zu viele Unternehmen machen diesen Fehler.

Vertrieb und Marketing ist Customer Experience, da sie offensichtlich die Schnittstelle zum Kunden sind, insbesondere in der entscheidenden Phase des Kaufs. Doch das ist noch nicht alles.

Ein Produkt oder eine Dienstleistung ist Customer Experience, denn wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung nicht hält, was es verspricht, wenn der vom Kunden daraus abgeleitete Wert nicht eintritt oder wenn der Wert geringer ist als bei anderen Optionen auf dem Markt, dann lässt dies die Tür für ein negatives Kundenerlebnis weit offen.

Auftragsmanagement ist Customer Experience, denn es kann das Versprechen der Marketing- und Verkaufspräsentation erfüllen oder zunichte machen, was wir als Verbraucher nur allzu oft erlebt haben. Diese Erfahrung ist in B2B-Beziehungen noch häufiger anzutreffen.

Supply Chain ist Customer Experience, weil es ein neues Maß an Effizienz, Vorhersehbarkeit und Sichtbarkeit bieten kann.

Support ist Customer Experience, da die Kernaufgabe des Unternehmens darin besteht, sicherzustellen, dass Probleme, die beim Kunden auftreten könnten, umgehend behoben werden können.

Diese Liste von „(...) ist Customer Experience“ könnte endlos fortgesetzt werden. Wie man erkennen kann, können viele Teile des Unternehmens einen starken Einfluss auf die Kundenerfahrung haben. Tatsächlich ist die Customer Experience das Ergebnis aller Teile der Organisation.

Transformation und Digitalisierung von Silos.

So einfach es also ist, das Kundenerlebnis zu bewerten, so groß ist die Herausforderung, es zum Besseren zu verändern und zu transformieren, da dies Auswirkungen auf alle Funktionen des Unternehmens hat und auch darauf, wie sie zusammenarbeiten. Alle Aspekte der Customer Experience müssen aufeinander abgestimmt sein. Somit wird diese Veränderung umso schwieriger sein, je mehr ein Unternehmen in Silos gefangen ist.

Viele Organisationen neigen dazu, die eigentliche Transformationsherausforderung auszublenden, zu vernachlässigen, oder aufzuschieben und sich stattdessen darauf zu konzentrieren, jedes Silo unabhängig und nacheinander zu lösen, verbessern, umzuwandeln. Wir verstehen: Wenn alle Dinge zur CX beitragen, dann lasst uns alle Dinge verbessern, die dann die CX natürlich verbessern werden! Geht man sie jedoch nicht ganzheitlich an, kommt man nicht unbedingt an den gewünschten Punkt.

Nehmen wir ein typisches Beispiel eines Herstellers von B2B-Produkten auf einem geregelten Markt. Szenario: Das Unternehmen beschloß, sich zunächst auf die Verbesserung des Onboarding-Erlebnisses für seine Wiederverkäufer zu konzentrieren und einen Teil dieses Prozesses zu digitalisieren: sie anzuwerben und ihre Anwendung zu digitalisieren. Alle anderen Prozesse nach dem anfänglichen Onboarding wurden jedoch offline und im Besitz des traditionellen Verkaufsteams belassen, was zu einer teilweisen Aufspaltung führte.

Das Ergebnis: Es wurde ein digitales Versprechen aufgebaut, das nicht eingehalten wurde. Nach der Freigabe erwarteten die aus diesem Kanal kommenden Wiederverkäufer, dass ein digitaler Self-Service ihre Einkaufsaktivitäten durchführen würde, mussten aber letztendlich darauf warten, dass das Verkaufsteam ihre Reise im Offline-Modus fortsetzt, um Produkte zu beschaffen und zu vertreiben. Das Vertriebsteam wiederum hatte weder Anreize noch war es angemessen darauf vorbereitet, diesen neuen Vertriebskanal zu nutzen, der schließlich Kunden mit ganz anderen Profilen als ihre ursprünglichen gewohnten Kunden hatte. Infolgedessen vernachlässigte das Team diesen Kanal (obwohl die Käufer zu ihnen kamen) und konzentrierte sich weiterhin auf seinen traditionellen Akquisitionskanal - die gute alte Akquisition vor Ort.

Konsequenz: Die Erwartungen der Käufer wurden von den Verkäufern nicht erfüllt. Auf Unternehmensebene wurde dies als eine fehlgeschlagene Initiative zur digitalen Transformation wahrgenommen, die die Bemühungen der DT beeinträchtigte, wenn nicht sogar zum Stillstand brachte. Vor allem aber wurde die CX zum Erliegen gebracht, was zu einer Beeinträchtigung des traditionellen Kanals zugunsten von Konkurrenten führte, die bereits eine digitale Self-Service-Lösung nach dem On-Boarding eingeführt hatten.

Ende der Geschichte: Das Unternehmen verbuchte einen Rückgang seiner Einnahmequellen, während die Ausgaben auf hohem Niveau blieben, und verlor seinen Marktanteil bereits nach kurzer Zeit.

Was nun? Silos brechen ist Customer Experience!

Bevor man die Dinge gesondert verbessern kann, müssen sich die Unternehmen verändern. Es geht nicht darum, jedes einzelne Silo zu transformieren, sondern darum, es aufzulösen.

Der Weg zu einem besseren Kundenerlebnis wird zweifelsohne ein hohes Maß an Umstrukturierung und Veränderungen mit sich bringen. Dies hängt in hohem Maße von der Reife, Agilität und Bereitschaft Ihres Unternehmens ab, diesen transformativen Weg einzuschlagen. Es gibt viele, wenn nicht sogar zu viele organisatorische Rahmenbedingungen, die Unternehmen dabei helfen, ihre digitale Reife zu bewerten und schließlich ihre Transformation mit dem richtigen Ansatz durchzuführen. Viele unserer Beratungspartner können Sie bei einer solchen Transformation unterstützen, und natürlich steht Ihnen auch die Technologie zur Seite.

Eines bleibt immer wahr: Sowohl in organisatorischer als auch in technologischer Hinsicht wird es kein leichter Weg sein. Vielmehr muss er fortschrittlich sein und einige Erprobungen und Anpassungen auf dem Weg umfassen.

Moderne Digitale Experience-Plattformen wie unsere, API-gesteuert und modular statt monolithisch, wurden zu diesem Zweck geschaffen. Neben anderen Schlüsselfähigkeiten trägt der modulare Ansatz dazu bei, die Silos in einer Organisation auf der Technologieebene zu durchbrechen, indem er Schritt für Schritt den Wert jeder einzelnen Funktionsgruppe freischaltet. Außerdem ermöglicht er eine schrittweise Investition ohne hohe Vorlaufkosten.

Dieser Ansatz baut die Erfahrungsebene auf, das Bindeglied zwischen vielen Geschäftssystemen, die von den verschiedenen Teilen der Organisation verwendet werden - ERPs, CRMs, CDPs, Support-Systeme usw. Diese Schicht wird stufenweise aufgebaut, um das Risiko eines Misserfolgs zu minimieren und die Geschäftsergebnisse zu maximieren.

Vereinbaren Sie hier ein Gespräch mit einem unserer Experten, um unseren Lösungsansatz zu besprechen und Ihre Kundenerfahrung zu optimieren.

Gartner for Marketers: Creating a High-Impact Customer Experience Strategy © 2019 Gartner, Inc. Published 16 January 2019 — ID G00705782

 

 

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